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[现代咨询方法与实务] 注册咨询工程师实务第三章(教材第五章)——市场分析

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发表于 2020-2-3 19:43:12 | 显示全部楼层 |阅读模式

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注册咨询工程师实务第三章(教材第五章)——市场分析

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本章考情分析:
  
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务必好好把握。

一、市场分析概述
195344k4gruattl834joyt.jpg


1.市场预测的方法体系
  
预测方法

定性方法
定量方法
因果分析
延伸性预测
专家会议法
征兆预测法
类推预测法
回归法
消费系数法
弹性系数法
购买力估算法
移动平均法
指数平滑法
成长曲线模型
  
方法简介
  
组织有关专家,通过会议的形式进行预测,综合专家意见,得出预测结论  
根据事物之间的因果联系,分析影响事物发生变化的内在联系的因素指标,作为征兆指标进行预测。  
运用相似性原理,对比类似产品发展过程,寻求变化规律,进行预测  
运用因果关系,建立回归分析模型,包括一元、多元回归和非线性回归等得出预测结果  
对产品在各行业的消费系数量进行分析,结合行业规律,预测需求总量  
运营两个变量之间的弹性系数进行预测
通过分析社会居民总购买力和投向、导出对某种产品的需求量  
对具有时序变化规律的事物,取时序中连续几个数据的平均值,作为下一个时间序列的预测值  
与移动平均法相似,只考虑历史数据的近远期作用不同,给予不同的权值  
运用数学模型,拟合一条趋势线,外推未来事物的发展规律。  
  
适用范围
  
长期预测
长期预测
长期预测
短、中长期预测
短、中长期预测
中长期预测
短、中长期预测
近期短期预测
近期短期预测
短、中长期预测
  
数据资料需求
  
多年历史资料
需要多年数据
数据最低要求5~10个
至少5个数据  
  
精确度
  
较好
较好
尚好
很好
很好
较好
较好
尚好
较好
较好

    小案例:某生产企业主要生产A、B两类产品,目前市场对C产品的需求在增加。据此,该企业拟投资建设生产C产品的项目。项目工作小组开展了下列工作:
  (1)项目经理召集工作小组成员进行市场研究,大家讨论得出的主要观点有:
  b)定性预测不能给出明确的市场需求量,因此在预测市场需求量时,应排除定性预测法。
  问题:
  1.分别判断(1)中项目工作小组成员的观点是否正确,简要说明理由。
  参考答案:
  b)不正确,定性预测也是一种有效的预测方法,不能排除,应该定性预测与定量预测相结合。


                               
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2.市场战略分析
  (1)市场战略类型
200740v7oc16nlsnqkhe1l.jpg


  
总体战略
  
稳定战略
限于经营环境和内部条件,只能基本保持在战略起点的范围和水平上的战略,包括无变化战略、利润战略等  
发展战略
新领域进入战略
为了摆脱产业困境,或发现新的产业成长机会,包括进入新的市场、新的行业等  
一体化战略
纵向和横向一体化
多元化战略
相关多元和不相关多元
撤退战略
从没有发展或者发展潜力很小的行业逐渐退出
基本竞争战略
成本领先战略
核心就是在追求产量规模经济效益的基础上,降低产品的生产成本,用低于竞争对手的成本优势,赢得竞争的胜利
差异化战略
企业向市场提供与众不同的产品或服务,以满足用户的不同需求,可以培养客户的品牌忠诚度,使企业获得高于同行业的平均利润
重点集中战略
围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动,要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。企业一旦选择了目标市场,便可以通过产品差异化或者成本领先的方法,形成重点集中战略

表:基本竞争战略——三种战略的特征和基本要求比较

  
特征和要求

成本领先战略
差异化战略
重点集中战略

产品多样化

较低
较高
特殊的多样化集中和成本领先集中
  
市场分割
  
有限的市场分割,产品面向大众市场和普通顾客
市场分割点多
一个或少数几个市场分割
  
所需特殊能力
  
制造能力与物料管理能力要求高
研发能力要求高
在集中战略下的任何种类的特异能力
  
优势
  
对供应商有较强的讨价还价能力;同竞争对手相比,不易受较大的买者或卖者影响;可对潜在的进入者形成障碍
品牌具有忠诚度,提高了买者的依赖性,可以减少替代品的威胁
建立顾客忠诚度,并能对顾客需求作出反应,能在其集中的市场中发挥自己的能力
  
劣势
  
技术进步使经验曲线优势丧失,并导致竞争对手的模仿;容易忽视不同顾客的需求
进入成熟期后受到模仿的威胁
技术变革和顾客需求的变化带来威胁,导致失去顾客,成本相对高

职能战略:
  职能战略是研究企业的营销、财务、人力资源与生产等不同职能部门如何组织为企业总体战略服务的问题,包括研发战略、投资战略、营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等,是实现企业目标的途径与方法。


                               
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(2)产品生命周期理论
201511dvavqd1jakadvdaj.jpg


  
产品生命周期(4个阶段)  
  
特点
  
导入期(付出巨大代价培育市场)
  
行业内企业少,市场需求低,成本高
  
成长期(进入的理想时期)
  
市场需求急剧膨胀,产品质量提高,成本下降
  
成熟期(进入门槛高)
  
产品技术成熟,成本下降,利润水平高,行业增长速度减慢  
  
衰退期(不宜进入此行业)
  
可替代的新产品出现,原有产品的市场迅速萎缩

案例一:
  甲企业位于B地区,主要生产A产品。某咨询公司接受甲企业的委托,完成了下列咨询服务工作:
  (1)A产品成熟度分析:A产品的技术趋于稳定,市场需求迅速增加,生产规模逐步提高,生产该产品的企业数量也在迅速增加,生产成本呈下降趋势。
  问题:
  1.根据咨询公司对A产品的市场分析结论,判断A产品处于产品生命周期的哪个阶段。
  参考答案
  A产品处于产品生命周期的成长期。
  
案例二:
  甲咨询公司受A企业委托,为其风电项目提供投资咨询服务。甲咨询公司搜集了2001~2011年我国风电装机容量发展变化数据(见表4-1)。
  表4-1 我国风电装机容量变化情况
  
年度
  
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
我国新增机容量(MW)
41.7
66.3
98.3
196.8
506.9
1287.6
311.36
6153.7
13803.2
18928
21630.9
我国新增装机容量年增长率(%)
 
58.99
48.27
100.2
157.5
154.0
157.1
85.8
127.3
37.13
14.3
  问题:
  1.根据我国风电装机容量变化趋势,判定当前我国风力发电机发展所处产品生命周期的阶段,并说明理由。
  参考答案
  当前我国风力发电机发展处于产品生命周期的成熟期。
  理由:因为我国风电装机容量变化趋势为市场需求逐渐满足,行业增长速度减慢,行业内企业之间竞争日趋激烈,产品定型,技术成熟,成本下降,利润水平高。

二、定性预测法
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1.德尔菲法
1)德尔菲法的程序:
  ①建立预测工作组;
  ②选择专家;
  ③设计调查表;
  ④组织调查实施;
  ⑤汇总处理调查结果。
213230t1s2llk8c825tll0.jpg


(2)德尔菲法的利弊
  
特点
  
优点
缺点
匿名性
  反馈性
  收敛性
  广泛性
(1)便于独立思考和判断。
  (2)低成本实现集思广益。
  (3)有利于探索性解决问题。
  (4)应用范围广泛。
(1)缺少思想沟通交流。
  (2)易忽视少数人的意见。
  (3)存在组织者主观影响
(3)德尔菲法的运用范围
  ①缺乏足够的资料
  在市场预测中,由于缺乏历史资料或历史资料不完备,难以采用回归分析或趋势分析时,如新产品的市场预测。
  ②长远规划或大趋势预测
  长远规划和大趋势,因时间久远,可变因素太多,进行量化既不太可能,又缺乏实际作用,如预测2100年中国人平均寿命的预测。
  ③影响预测事件的因素太多
  有些产品市场需求影响因素众多,难以筛选出少数关键变量,这些影响因素又不可不加以考虑。
  ④主观因素对预测事件的影响较大
  预测事件的变化主要不是受技术、收入等客观因素影响,而主要受政策、方针、主观、个人意志等因素影响。

  小案例:
  A市拟新建一条高速公路,委托B咨询公司承担该项目可行性研究工作。B咨询公司通过现场访谈调查和专家调查,获得了大量的项目基础信息,编制了项目经济费用效益相关数据表。
  问题:
  2.B咨询公司应如何组织实施专家调查法?(2010)
  2.若采用德尔菲法对该地区能源消耗情况进行预测,写出工程咨询公司的工作程序。(2014)
  参考答案:
  德尔菲法的程序:
  ①建立预测工作组;
  ②选择专家;
  ③设计调查表;
  ④组织调查实施;
  ⑤汇总处理调查结果。

2.征兆指标预测
  通常可以从以下三个层次来进行分析:
  (1)内在因果关系;
  (2)外在因果关系;
  (3)外在现象关系。
  
3.点面联想法
  点面联想法的实施程序如下:
  1.收集调查对象相关资料;
  2.组织相关专家对资料进行分析、判断、联想等对市场进行预测;
  3.汇总处理专家预测结果;
  4.得出预测结论。

三、因果分析法
  1.一元线性回归分析
  (1)假设预测对象(y)与主要影响因素(x)之间存在线性关系,则:
  yabxe
214444noo5kzqu30e2uz7u.jpg

(xi,yi)为(x,y)样本中的一组数据,因而也有:
  yi=a+bxi+ei
  其中:ei为用 a+bxi去估计yi的值而产生的误差。

    在实际预测中,ei是无法预测的,忽略ei后可得到预测对象y的估计值。
  y=a+bx
214832ylha8x5gtax904n4.jpg

n为样本组数;
  xi,yi分别为自变量x,因变量y的观察值(实际值)。
  对于任何一个观察值xi,都有拟合值(预测值):
  yi’=a+bxi







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发表于 2020-2-3 22:59:15 | 显示全部楼层
五、竞争能力分析
  
1.行业竞争结构分析
  (1)四种行业竞争结构特征
  
结构特征
  
完全竞争
寡头垄断
双头垄断
完全垄断
集中度
大量公司
一些公司
两家公司
一家公司
进入和退出障碍
无障碍
明显障碍
严重障碍
产品差异
同质产品
有潜在的产品差异可能
信息
完全信息流
信息不能完全获得
  (2)五因素分析模型(“五力分析”)。
  横向因素:行业新进入者的威胁。
  横向因素:替代品的威胁。
  横向因素:现有企业的竞争。
  纵向因素:供应商讨价还价的能力。
  纵向因素:客户讨价还价的能力。

  取决于行业的进入障碍和可能遇到的现有企业的反击策略。

  替代品在价格上的竞争力;
  替代品质量和性能的满意度;
  客户转向替代品的难易程度。
  最重要的竞争力量。
  使业内企业相互对立,从而导致行业盈利水平的降低。
  
2.竞争能力分析
  企业的竞争能力分析,主要基于企业内部要素进行分析评价。

(1)竞争态势矩阵(会应用!)
  是通过分析企业的主要竞争对手,行业内关键战略因素的评价比较,为企业制定战略提供一种竞争优势分析工具。
  ①首先确定行业中的关键战略因素。
  ②根据每个因素对在该行业中成功经营的相对重要程度,确定每个因素的权重,从0(最不重要)到1(最重要),权重和为1。
  ③筛选出主要竞争对手,按每个指标对企业进行评分。对各竞争者在每个要素上的能力的进行评价打分。
    1表示最弱,2表示较弱,3表示相同,4表示较强,5表示最强。
  ④将各要素的评价值与相应的权重相乘,得出各竞争者在相应战略要素上的相对竞争力强弱的加权评分值。
  ⑤计算得到企业的总加权分,比较总加权分就可以确定处于竞争能力最强和最弱地位的公司,以及被评价公司之间的竞争优势的差异。
  
关键因素
  
权重
京东商城
淘宝商城
苏宁易购
易迅网
 
 
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
评分
加权分数
市场份额
0.2
3
0.6
4
0.8
2
0.4
1.5
0.3
价格竞争力
0.2
4
0.8
3
0.6
3
0.6
3
0.6
营销
0.1
3
0.3
4
0.4
3
0.3
2
0.2
产品质量
0.15
4
0.6
4
0.6
4
0.6
3
0.45
用户忠诚度
0.1
3
0.3
4
0.4
3
0.3
2
0.2
物流配送
0.15
4
0.6
3
0.45
3
0.45
2
0.3
售后服务
0.1
2
0.2
3
0.3
3
0.3
2
0.2
总计
1.0
 
3.4
 
3.55
 
2.95
 
2.25
  
(2)核心竞争力分析
  核心竞争能力是企业在竞争中比其他企业拥有更优势的关键资源或活动。
  不同行业竞争成功关键因素的类型:
  
行业
  
竞争关键成功要素
技术类
科研专家、科技创新能力、产品创新能力、在既定技术上的应用能力、网络营销能力等
制造类
生产成本低、生产能力利用率高、劳工技能高、产品设计能力强等
资源加工类
自然资源的控制能力、财务融资能力、成本控制能力
日用消费品制造
品质管理、品牌建设、成本控制、销售网络等
分销类
强大的批发网/特约经销商网络、公司控制的零售店、拥有自己的分销渠道和网点、低销售成本、快速配送等
服务类
有力的公司形象/声誉、总成本很低、便利的设施选址、礼貌的员工、融资能力


                               
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  案例分析:
  房地产企业A 在某城市主要经营高端住宅项目,该城市高端住宅市场竞争激烈,A 地产企业与主要的竞争对手B 、C 的竞争态势矩阵如表5-17所示。
  表5-17 A、B、C公司的竞争态势矩阵
  
序号
  
关键竞争因素
权重
得分
A公司
B公司
C公司
1
项目规模
0.20
5
4
4
2
建造能力
0.15
3
5
3
3
产品质量
0.20
5
4
5
4
成本优势
0.15
5
1
4
5
配套能力
0.20
5
4
3
6
区位优势
0.10
1
4
3
  【问题】
  为了进一步拓展业务范围,A公司欲进入该城市的中端住宅市场,为此委托了一家咨询公司,咨询公司认为,目前该城市中端住宅市场已经成熟,市场条件完善,正是进入该市场的最佳时机。
  (1) 与B 、C 公司相比,A公司的竞争优势体现在哪里?
  (2) 根据咨询公司提出的意见,试判断该城市的中端住宅市场处于产品的哪个生命周期?
  (3) A 公司是否应该接受咨询公司的建议,并说明理由。
  【解答】
  (1) 该城市高端住宅市场的竞争态势矩阵如表5-18所示:
  表5-18 高端住宅市场的竞争态势矩阵
  
序号
  
关键竞争因素
权重
A公司
B公司
C公司
得分
加权值
得分
加权值
得分
加权值
1
项目规模
0.20
5
1.00
4
0.80
4
0.80
2
建造能力
0.15
3
0.45
5
0.75
3
0.45
3
产品质量
0.20
5
1.00
4
0.80
5
1.00
4
成本优势
0.15
5
0.75
1
0.15
4
0.60
5
配套能力
0.20
5
1.00
4
0.80
3
0.60
6
区位优势
0.10
1
0.10
4
0.40
3
0.30
 
 
1.00
 
4.30
 
3.70
 
3.75
  从计算结果来看,A公司的加权强势得分为4.3分,B公司的加权强势得分为3.7分,C公司的加权强势得分为3.75分,因此可以看出,A公司的竞争实力要明显强于B 、C公司。
  (2)该城市的中端住宅市场处于产品生命期的成熟期。
  (3)A公司不应接受咨询公司的建议因为进入某产品市场最佳时期是成长期。在成熟期市场竞争激烈,企业进入的门槛很高。A公司的资金和技术实力较为薄弱,不适合在成熟期进入中端住宅市场。


发表于 2020-2-4 10:26:41 | 显示全部楼层
六、价值链分析
  每个企业都是在设计、生产、销售、交货和维护其产品的一整套流程中进行各种活动的集合体。所有活动都是通过价值链来表示。企业的价值创造是通过所有的价值活动构成的。这些创造价值的经营活动,就是价值链上的“战略环节”,企业只有在其价值链上特定环节拥有竞争优势才能保持其长期竞争优势。
  所谓价值链分析,就是分析各环节的运作情况,而后确定企业在哪些特定环节具有竞争优势,抓住关键环节进行竞争优势研究,辅助企业的战略管理。
  1.具体分析步骤(理解即可)
  1)识别企业价值活幼
  企业的经营活动可分为基本活动辅助活动两大类。
102355wccpyffskfm3k5ko.jpg
注意:研发与设计采购属于辅助活动

为基本活动提供支撑条件。
  (2)确定活动的价值
  在活动被分解和识别后,对每一活动进行评价,找出从事该项活动所消耗的成本以及产生的价值,并分析投入与产出是否相称,从而确定企业价值链上每个活动的价值。
  (3)改进价值链活动
  根据企业价值链上每个活动的价值,对本企业的活动进行重新配置和改善,比如放弃不必要或价值不大的活动、合并同性质的活动、调整活动的先后顺序等,通过比同行业其他企业更有效地管理价值链活动,从而形成一条优于竞争对手的理想价值链,公司可以实现竞争优势。


发表于 2020-2-4 10:35:10 | 显示全部楼层
七、投资组合分析
  1.波士顿矩阵
103735qr5drakaermcrr8a.jpg

  
业务

特点
策略
“明星”业务(第二象限)(成长期)
市场占有率和行业成长率均较高,行业处于生命周期中的成长期,产品有发展潜力,企业有竞争实力  
追加投资,扩大业务
“金牛”业务(第三象限)(成熟期)
市场占有率较高,行业成长率较低,行业处于生命周期中的成熟期,企业生产规模较大,有大量稳定的现金收益  
维持其稳定生产,不再追加投资,以便能尽快收回投资,获得利润  
“问题”业务(第一象限)
(成长期或成熟期)
  行业成长率较高,需要企业投入大量资金予以支持;市场占有率较低,不能给企业带来较高得资金回报  
通过深入分析企业是否具有发展潜力和竞争优势,决定是否追加投资和扩大市场份额  
“瘦狗”业务(第四象限)
(成熟期或衰退期)
市场占有率和行业成长率均较低。行业处于生命周期中的成熟期或衰退期。市场竞争激烈,企业获利能力差
如果业务能经营并维持,则应缩小业务范围;如果企业亏损,应进行业务整合或退出经营  






                               
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案例一:
  某公司有A、B、C三项业务,分别提供不同的产品和服务。为寻求企业资源的最佳组合,该公司采用波士顿矩阵对上述三项业务进行了分析,结果如下图所示。
  问题:
  1.根据波士顿矩阵分析结果,判断A、B、C各属于哪一类业务,分别说明其特点及应采用的策略。
   133216anulloq5hhne5u30.jpg

  参考答案:
  A属于问题业务,通过深入分析企业是否具有发展潜力和竞争优势,决定是否追加投资和扩大市场份额。
  B属于明星业务,追加投资,扩大业务。
  C属于金牛业务,维持其稳定生产,不再追加投资,以便能尽快收回投资,获得利润。
  
案例二:
  某企业主要生产A、B两种产品。该企业委托某工程咨询公司提供相关咨询服务。咨询公司收集了2010年A、B产品的市场数据(见下表)
  
 
  
A产品
B产品
本企业销售额/万元
1000
1000
最大竞争对手销售额/万元
1200
800
今年市场平均增长率
12%
1%
  
  问题:
  1.计算A、B产品的相对市场份额。画出波士顿矩阵,并根据计算结果画出A、B产品的位置,说明A、B产品分别属于何种业务。该企业对A、B产品应分别采取何种战略?
  参考答案:
  (1)A产品的相对市场份额=1000/1200=0.83;
  B产品的相对市场份额=1000/800=1.25。
  (2)A、B产品的波士顿矩阵图如下:
   135216dascwmiy6yh8h4c6.jpg

  A产品属于问题业务,应采用发展战略,要深入分析企业是否具有发展潜力和竞争力优势,决定是否追加投资,扩大企业市场份额。
  B产品属于金牛业务,应采稳定展战略,即维持其稳定生产,不再追加投资,以便尽可能地回收资金,获取利润。

案例三:
  某企业具有相对固定的业务区域,随着经济社会发展和市场环境变化,该企业拟调整业务区域内的市场竞争策略,为此,企业委托咨询公司进行分析研究。
  企业收入主要源于A业务,B业务和C业务,各类业务收入情况见表2-1。
  表2-1 2012~2016年各类业务收入
  
年份
  
完成业务数量(项)
合计业务收入
    (万元)
其中(万元)
A业务
B业务
C业务
2012
346
6300
3480
1800
1020
2013
428
7000
3360
2310
1330
2014
473
7500
3320
2584
1596
2015
493
7630
3213
2754
1663
2016
518
7400
2664
2960
1776
  (2)2016年业务区域内A、B、C业务市场需求及主要竞争对手的经营数据见表2-2。
  表2-2 2016年A、B、C业务市场需求及主要竞争对手的经营数据
  
  
A业务
B业务
C业务
区域市场需求总额(万元)
30000
25000
15000
主要竞争对手经营收入(万元)
5200
3500
1200
今年区域内市场需求增长率(%)
3
12
15
  (3)咨询公司分析了当前和今后一个时期经济形势、市场环境和竞争态势,认为:未来该企业A业务增长率将会降低,B业务和C业务市场需求将会有所增长,且企业市场竞争难度加大。
  问题:
  1.根据表2-1说明该企业近五年经营状况。
  2.根据表2-2计算该企业三种业务相对市场份额并画出波士顿矩阵图。
  3.根据问题2中画出的波士顿矩阵图,该企业对A业务和C业务应分别采取什么策略?说明理由。
  
  参考答案:
  1.五年来,企业的业务数量和业务收入整体为增长趋势。其中A业务的收入却为连续下降趋势,总体下降比例约为23.4%;B业务和C业务收入稳步增长,各自的增长率约为64.4%和75.9%,资本倾向BC业务。
  2.2016年,A产品的相对市场份额为2664/5200=0.51;
  B产品的相对市场份额为2960/3500=0.85;
  C产品的相对市场份额为1776/1200=1.48。
  根据三种产品的需求增长率,可得波士顿矩阵为:
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  3.A业务属于瘦狗业务,应当使用撤退战略,稳定战略。如果业务能够经营并维持,则应缩小经营范围;如果企业亏损严重难以为继,则应采取措施,进行业务整合或者退出业务。
  C业务属于明星业务,应当采用发展策略,产品或服务既有发展潜力,企业又具有竞争力,是高速增长市场中的领先者,宜继续追加投资,扩大业务。


发表于 2020-2-4 14:37:42 | 显示全部楼层
通用矩阵(美国通用公司GE——麦肯锡)

      通用矩阵的纵坐标用行业吸引力代替了行业成长速度,横坐标用企业实力代替了相对市场份额。同时,通用矩阵针对波士顿矩阵坐标尺度过粗的缺陷,增加了中间等级。

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要注意通用矩阵中的数字的位置


   例如:行业吸引力分析,影响行业吸引力的主要因素包括行业发展潜力、盈利水平和行业竞争结构等,行业吸引力可以采用加权评分表来进行评价:
  表5-22 某行业的吸引力加权评分表

  
主要评价因素
  
权重
得分(1-5分)
加权值
  
市场规模
  
0.10
4
0.40
  
市场增长率
  
0.32
5
1.60
  
行业盈利水平
  
0.15
5
0.75
  
行业竞争强度
  
0.12
3
0.36
  
技术要求
  
0.11
4
0.44
  
合计
  
1.00
 
3.45
  通用矩阵对于不同行业,往往可以根据行业特点来选取不同的影响因素,同时对各因素按重要性不同赋予不同的权重,而且对两个坐标强、中、弱,大、中、小的档次界限规定也不尽相同,但基本的思路与做法是一致的。

案例分析(2018年案例三):
  某咨询企业接受A企业委托,对该企业2018年在目标市场空调产品的销售量进行预测,并制定其产品业务发展战略。该咨询公司对A企业2011-2017年目标市场空调产品的销售情况进行了调研,相关数据见表3-1。根据市场信息,预计2018年空调平均售价为2000元/台。
  表3-1 A企业2011-2017年目标市场空调销售量和平均售价

  
年份
  
平均售价(元/台)  
销售量(万台)
价格弹性系数
年份
平均售价(元/台)  
销售量(万台)
价格弹性系数
2011
4500
41

2015
2900
58
-0.79
2012
4000
48
-1.54
2016
2600
62
-0.67
2013
3600
51
-0.63
2017
2300
66
-0.56
2014
3200
54
-0.53
2018
2000(预计)


  A企业还生产经营食物料理机、洗衣机、手机、冰箱等产品。咨询公司运用通用矩阵分析,给出的相关平均分值见表3-2。
  
产品类型
  
食物料理机
洗衣机
手机
空调
冰箱
该产品所在行业吸引力
4.36
2.86
4.13
2.14
1.67
企业实力
4.28
3.32
3.12
1.84
4.13
  
  问题:
  1.基于2011年以来的数据,用价格弹性系数法预测A企业2018年目标市场空调的销售量。
  2.说明该咨询公司选用弹性系数法而不选用简单移动平均法进行需求预测理由。
  3.绘出通用矩阵,在图中标出A企业各产品业务的位置。
  4.注明A企业对各产品业务应采取的发展战略及措施。
  (要求列出计算过程,计算结果保留两位小数)。
  解答:
  1.从表3-1可以看出,2011年至2017年该地区空调的价格弹性系数在-1.54-0.53之间变化,则2011年至2017年平均价格弹性系数作为2018年价格弹性数,
  2018年价格弹性数=-1.54-0.63-0.53-0.79-0.67-0.56/6=-0.79
  2018年价格变化率=2000-2300/2300×100%=-13.04%
  2018年空调销量增长率=-0.79×-13.04%=10.30%。
  2018年空调销量=66×(1+10.30%=73(万台)。
  2.因为简单移动平均法只适用于短期市场需求预测,不能用于长期需求预测
  3.
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4.(1)空调A企业应该采用退出策略。采取迅速活力,收回投资,放弃空调业务。
  (2)冰箱和洗衣机A企业应该采用区别对待,适当盈利策略。本两项业务A企业应该进一步分析,若有盈利和发展潜力,可继续投资发展,扩大市场份额;若没有发展潜力,应快速回笼资金,保障盈利前提下逐步退出市场。
  (3)食品料理机采用投资发展策略,手机选址重点投资发展策略。A业务要加大研发投资力度,迅速扩容大市场份额。





发表于 2020-2-4 14:49:33 | 显示全部楼层
本章总结:
  1.本章涉及内容较多,但重点非常明确,市场预测方面,重点抓“因果分析”、“延伸预测”中的几种数据处理方法;在市场战略方面,重点是“生命周期”、“波士顿矩阵”。
  2.至于“价值链”、“竞争能力分析”、“通用矩阵分析”这些内容,作为理解即可,不需要会运用做题。
  3.本章历年考察至少一道案例题,因此,一定要把本章这一“粮仓”守好了。


发表于 2020-3-19 20:41:37 | 显示全部楼层
再过一遍。。。

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